Menu Engineering Gastronomie: Renner sind keine Gewinner

Die Methode heißt Menu Engineering und stammt aus der amerikanischen Hotel- und Gastronomielehre. Michael L. Kasavana und Donald I. Smith haben sie 1982 im Buch „Menu Engineering: A Practical Guide to Menu Analysis“ (Hospitality Publications, Okemos, Michigan) beschrieben. Die Idee: Jedes Produkt wird an zwei Dingen gemessen, an seiner Beliebtheit (wie oft es im Vergleich zu den anderen verkauft wird) und an seinem Deckungsbeitrag (Nettopreis minus Wareneinsatz).

Daraus entstehen vier Felder. Im Englischen heißen sie Stars, Plowhorses, Puzzles und Dogs. Kemal Üres („Der Gastro Flüsterer“) nennt sie auf Deutsch so:

Kemals Kernsatz dazu: Wer Umsatz, aber zu wenig Gewinn hat, hat zu viele Renner. Die laufen gut, tragen aber zu wenig bei. Deshalb lohnt sich der Blick auf die Karte auch dann, wenn die Kasse voll ist.

Drei Zahlen je Produkt, alle für denselben Zeitraum (zum Beispiel die letzten vier Wochen):

1. Verkaufte Stückzahl aus der Kasse. Jedes Produkt muss einzeln gebucht sein. Eine Taste „Eisbecher divers“ macht die Analyse unmöglich.
2. Nettopreis, also ohne Umsatzsteuer.
3. Wareneinsatz je Portion, mit Verlusten gerechnet (siehe Wareneinsatz berechnen).

Wichtig: Vergleiche nur Produkte derselben Kategorie, also Becher mit Bechern und Getränke mit Getränken. Ein Lehrbuch zur Menüplanung (Nicolet College) weist darauf hin, dass ein teures Hauptgericht wegen seines Preises immer mehr Euro Deckung bringt als ein Dessert. Im direkten Vergleich verliert das Dessert also fast immer, und das sagt nichts darüber, ob es gut kalkuliert ist.

So sortierst du eine Becherkarte. Alle Zahlen sind Beispielwerte, Preise netto.

Grenze 1, Deckungsbeitrag: Der durchschnittliche Deckungsbeitrag ist die Summe aller Deckungsbeiträge geteilt durch die verkaufte Menge: 6.244 € ÷ 1.000 = 6,24 €. Wer darüber liegt, hat einen hohen Deckungsbeitrag.

Grenze 2, Beliebtheit: Bei acht gleich beliebten Bechern hätte jeder 1 ÷ 8 = 12,5 % Anteil. In der klassischen Menu-Engineering-Analyse liegt die Grenze bewusst niedriger, bei 70 % dieses Werts (so auch im Lehrbuch des Nicolet College): 0,7 × 12,5 % = 8,75 %. Wer darüber liegt, gilt als beliebt.

Damit ergibt sich:

Auffällig: Der Joghurt-Früchte-Becher wirkt mit 8,90 € teuer, bringt aber wegen der frischen Früchte nur 5,80 € Deckung. Der Krokantbecher zum selben Preis bringt 7,30 €, wird aber kaum bestellt.

Die Matrix ist nur so gut wie das, was du danach tust. Bewährt haben sich diese Maßnahmen, angelehnt an Kemals Video zur Deckungsbeitragsrechnung und die Lehrbuchempfehlungen:

• Gewinner: Rezept und Portion nicht anfassen, gut sichtbar auf der Karte lassen. Läuft ein Gewinner sehr gut, ist ein kleiner Preisschritt möglich; im Video wird als Beispiel 50 Cent genannt.
• Renner: Deckung verbessern, ohne den Gast zu verlieren. Preis behutsam anheben, Wareneinsatz prüfen (günstigere Garnitur, genauere Portion) oder das Produkt mit einer Beilage aufwerten und neu bepreisen. Einen Renner wie den Kinderbecher kannst du bewusst als Lockangebot behalten, wenn du weißt, was er kostet.
• Schläfer: Sichtbarer machen. Bessere Position auf der Karte, ein Foto, ein Tischaufsteller, und das Team empfiehlt ihn aktiv. Dafür muss jeder an der Theke wissen, was in dem Becher steckt und warum er gut ist.
• Verlierer: Streichen oder ersetzen. Der Rat im Video ist deutlich: sich auch mal trennen und etwas anderes ins Rennen schicken. Jede gestrichene Sorte spart Einkauf, Lagerplatz und Fehler; mehr dazu in Weniger Sorten, mehr Gewinn.

Für Renner, deren Preis du anheben willst, hilft der Artikel Preise erhöhen. Wie du Schläfer auf der Karte besser platzierst, steht in Speisekarte gestalten.

Kemal Üres nennt als gute Verteilung: rund 60 % Gewinner, Renner höchstens 20 bis 30 %, Schläfer und Verlierer je 5 bis 10 %. Bei vielen Gastronomen seien dagegen 50 bis 60 % der Produkte Renner, und damit lassen sich die Kosten nicht decken. Das Beispiel oben liegt mit 59 % Gewinnern und 25 % Rennern (gemessen an den Verkäufen) ungefähr in diesem Rahmen.

Zwei Einschränkungen gehören dazu:

• Die 60 % sind eine Faustregel aus der Praxis, keine Vorgabe aus dem Original von Kasavana und Smith. Weil die Grenze ein Durchschnitt ist, liegen immer einige Produkte darunter. Streichst du alle Verlierer, rutschen beim nächsten Durchlauf andere unter den neuen Durchschnitt. Ziel ist eine gesunde Mischung, nicht eine Karte ohne Verlierer.
• Der Deckungsbeitrag zeigt nur die Ware. Ein Becher, der viel Handarbeit braucht, kostet mehr Personalzeit als eine Kugel. Das sieht die Matrix nicht; die Methode dafür steht in Deckungsbeitrag berechnen.

Zum Rhythmus: Im selben Video wird empfohlen, die Karte nicht nur zweimal im Jahr, sondern am besten alle acht Wochen durchzusehen, weil sich Wareneinsatz und Beliebtheit laufend verschieben. Wer nur beim Kartenwechsel schaut, merkt einen gekippten Becher erst, wenn die Saison vorbei ist.

So läuft die Analyse alle acht Wochen ab:

1. Kassenbericht der letzten acht Wochen je Produkt ziehen (Stückzahl, Umsatz netto).
2. Pro Kategorie eine Tabelle anlegen: Produkt, Stück, Nettopreis, Wareneinsatz.
3. Deckungsbeitrag je Stück und gesamt ausrechnen.
4. Durchschnittlichen Deckungsbeitrag bilden: Summe der Deckungsbeiträge ÷ Summe der Stück.
5. Beliebtheitsgrenze bilden: 0,7 ÷ Anzahl der Produkte in der Kategorie.
6. Jedes Produkt einem Feld zuordnen.
7. Je Feld höchstens eine Maßnahme festlegen, mit Datum und Verantwortlichem.
8. Beim nächsten Durchlauf prüfen, ob die Maßnahme gewirkt hat.

Wichtig für Schritt 3: Wenn Einkaufspreise steigen, ändert sich der Deckungsbeitrag, auch wenn sich an der Karte nichts geändert hat. Den Wareneinsatz je Portion deshalb vor jedem Durchlauf mit den aktuellen Rechnungen abgleichen.

Und für Schritt 7: Ändere pro Durchlauf lieber wenig und dafür gezielt. Wer gleichzeitig Preise, Portionen und Platzierung umstellt, weiß beim nächsten Mal nicht, welche Maßnahme gewirkt hat. Notiere deshalb neben jedem Produkt, was du geändert hast und an welchem Tag. Nach acht Wochen siehst du dann an Stückzahl und Deckungsbeitrag, ob der Schläfer aufgewacht ist oder der Renner seit der Preisanpassung weniger läuft.